2007-6-1 10:27:00 来源: () 网友评论篇
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你想用这种产品﹑满足这些市场需求,你将遇到哪些购买障碍,克服或部分克服这些障碍需要怎样的资源,包括资金﹑人力资源，包括渠道资源﹑终端资源﹑媒介资源﹑政府资源﹑社会资源等,及整合资源的“模式资源”﹑智力资源”。
某些企业之所以招商成了招伤，就是自己没有相应的营销服务资源与经销商的终端网络资源去对接，导致自己的产品资源、经销商的终端网络资源全部浪费。
而那家化妆品企业，压根就不愿意去评估、匹配资源：只有招商队伍、不要整合渠道其他资源的队伍，谁被招商谁就会被伤。
第三步:确定战略目标。
以你所拥有、所整合的资源,能满足到多大的市场需求﹑挤压到多少竞争对手﹑从而实现多大的市场占有率﹑多大的利润。
有了这个目标，才能确定所需招商的数量、结构。
许多在招商阶段大获全胜最终却雪崩的企业，如以前的“标王”，基本上都是盲目招商，最终资源匹配力贫乏、“力不从心”而死。
第四步:招商策略。
依据你的自身资源，你能对怎样的渠道资源作出具有竞争力的价值承诺；依据你的战略目标和自身资源，怎样的合作者是你必须争取的,怎样的合作者是作锦上添花之用的,怎样的合作者是聊胜于无的, 怎样的合作者是陷阱、必须理性对待的，怎样的合作者处于竞争对手的优势屏障之内、是你无法获取的；你“渠道价值组合”与“渠道服务能力组合”是什么。
当你觉得“经销商的素质都很差”时，其实就证明你缺乏渠道战略的规划。因为，每个经销商都一定有利用价值，否则就没有了存在的理由；每个经销商都有缺点，你一定找不到一个资金最多、网络最全、社会资源最丰富、只做你一家产品的经销商；就象世界上不可能存在外貌最美丽、才华最出众、资产最雄厚、心地最善良、最温柔体贴、从没男人追求过的30岁美女。
如果你有渠道战略，你就会知道，怎样的经销商应该怎样去利用，怎样从价值上组合、从时间阶段上组合、从终端服务上组合，就不会抱怨经销商质量差、招不到商。
第五步:实施招商。
用怎样的渠道服务休系,分权重﹑分轻重缓急地，为怎样的渠道合作者服务,达成怎样的渠道合作愿景,其中包括你自己公司战略目标的实现。
就是说，招商成功的标志是资源互补之后，整个渠道网络中所有利益单位（经销商、供应商、员工、股东、社会其他利益相关者）的价值，都能被承认、被其他成员以“可以接受的价格”购买（当然，价格越高越好）；所有利益单位（经销商、供应商、员工、股东、社会其他利益相关者）的愿景，都能在“渠道共同愿景”中得到体现。
否则，仅仅凭业务人员的个人素质、私交，是建立不起“价值链”的。
这才是招商的正道------
基于营销学创始人科特勒的“价值理论”的“招商”。
