2007-6-1 10:27:00 来源: () 网友评论篇
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所以，在销售障碍不同的各个地区﹑在产品与品牌不同生命阶段﹑在企业资源不同的各个地区，企业的招商意图，企业所要的渠道资源，是不大一样的。
因此，绝对不能在没有战略﹑或战略目标不明的情况下“招商”。
否则，这种“招商”就是圈线﹑就是骗人。
(2)招商是“战略业务单位”共同的行为而非个人行为。
企业通过向“准合作者”说明企业战略意图﹑论证企业战略目标的可行性及实现目标后的渠道愿景，通过展示企业已有资源﹑阐述企业所需资源﹑以及企业的价值交换政策，通过企业品牌对渠道合作者的承诺,来实现与渠道成员一起的精诚合作﹑价值共创﹑共同提升。
这就是“招商”。
所以，“招商”成败的相关因素中，业务人员与渠道“准合作者”的私人关系,仅有“牵线搭桥”之作用，并不十重要；业务人员的个人威望﹑个人品牌,仅有锦上添花之用。
如果“招商”过于依赖业务人员的个人人脉、朋友关系,即使给你带来大量经销商,你的渠道规划能力﹑渠道服务能力﹑生产能力等等跟不上,最后反而会不得不退货﹑赔偿。“招商”成为“招伤”。
战略就是对战术的“管理”
最近江湖上出现了三本“坏书”,分别是《谁动了我的奶酪》﹑《执行力》﹑《没有任何借口》。三本书用之不当时，就成了企业管理者企图用“百姓吃药”的方式来解决“皇上生病”的问题的工具。
反应到“招商”问题上，就是，三本书在手，总部从此可以不必追求战略的正确与否,招不到商﹑经销商质量不高都是下属执行力不够；下属如果找到客观的症结如企业为经销商创造价值不足、为经销商创造的价值权重不够等，主管就可以指责他们“找借口”,上级就有权“动他的奶酪”。
具体招商人员(业务员﹑区域经理)则只敢从自己身上找原因：谈判技巧不够高?拜访客户次数不够?等等；久而久之,就会产生“不承认战略的作用”的心理。
许多业务人员已经是大企业的销售总监级别的人物了,也还持有“战略无用论”的心态。恐怕就与这三本“宝书”的误读有关。
但是，其实,招商中的问题,多数是战略问题而不是具体经办人“找借口”的问题；就是有些表面上是“执行力问题”的问题,其是也是战略能力﹑战略资源、战略绩效等方面出问题了。
我们把招商工作中的经常出现的部分问题﹑管理者针对这些问题的借口﹑战略层次的真实原因简单列表如下:
常见问题 浅层次原因 战略层次原因
招不到商 业务员偷懒，传播面不够；业务员与经销(加盟)商私人交情差或能力差 企业为渠道成员创造价值不足﹑所创造价值权重不足﹑所创造价值不为人知，亦即品牌承诺﹑品牌表现等战略层次问题没有解决
招的“商”质量不高 业务员能力不足,“关系”不硬，信息不充分，没有找到好经销商 经销(加盟)商有大小之分﹑有价值取向不同之分，但却没有绝对的优劣之分；企业战略目标不明，没资源评估工具，没有价值组合的战略，而奢求业务员能找到“规模大﹑网络全﹑只做我们一家产品﹑资金充足﹑肯投入的完美合作者”,无异于缘木求鱼
经销商“变卦”，如“不肯投入” 业务员无能或经销(加盟)商“素质差” 搬运工式经销商，整合资源的营销商，投资分红的闲置资源商，各有用处。有战略则万物皆备于我，溺于技巧则机心互动变故丛生
五步招商
“招商”是战略行为,没有战略的招商是骗子行为。
如果能消除圈钱﹑算计的“机关算尽心”,老老实实地把“招商”看作是“资源互补﹑价值共创”的机会,就可以学习“招商战略”,并以“招商战略”为起点,迅速组织﹑并不断优化你的营销网络。
简言之，“招商”可以五步完成：
第一步:明确投资者自己“意图”。
你想用怎样的产品,满足怎样的需求；你个人的兴趣偏好怎样。
许多老板其实并不知道自己想干什么。例如某些技术实力非常雄厚的企业，老板酷爱技术、爱与技术类专家学者交往，却不爱政治、策划等方面的社交，对职业操盘手又心存疑嫉，不肯、不敢建立营销队伍。那么，你所选择的企业定位，就只能是“生产加工型企业”或技术型企业；勉强自己做营销，就会“招伤”、“招麻烦”，遇到很多痛苦。
第二步：资源分析。
