2007-6-1 10:52:00 来源: () 网友评论篇
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企业成长所需任何资源，渠道中都是过剩的；唯一稀缺的，是整合这些资源（招商）的心态与能力；
任何极限内的目标（招到足够数量与规模的商、且能一起把招商进行到消费者），企业都是可达成的，只要整合渠道资源（招商）的模式、工作方式能顺势改变，而整合资源（招商）的心态不变；
大鱼吃小鱼是资本时代；快鱼吃慢鱼是创意时代；现在，是整合（招商）鱼吃孤独鱼的、价值网络营销的时代。
科特勒集团顾问、渠道学的教父Stern在其名著《市场营销渠道》中指出：渠道不是一个“管道”：它不只包括物流、资金流、信息流，也不仅仅只适用渠道规划、激励与协调等管理技术。渠道是个蕴藏有巨大的“业绩驱动力”的、值得“经营”的价值网络。
科特勒指出，渠道是这样的一个“价值网络”：一群在价值互相创造的基础上以“自身价值最大化”为目的地进行“价值交换”（招商到底）活动的个体。这些个体包括原料材料商、制造商、品牌运营销、经销商、各式投资商、工作人员、广告商、媒体、政府职能部门、行业协会、各类专家等。
所谓企业战略目标的实行，就是战略目标所需求的“价值交换”全部完成，就是“招商”被进行“到底”——最终消费者也实现其原先拥有的货币、精力等的“价值最大化”的交换。
所谓渠道战略，就是为了实现“把招商进行到底”的企业目标，而评估资源、发现机会点、创意资源组合模式、匹配资源、创造价值、传递价值、最后形成“价值网络”的原则、方针及相关的技术手段。
价值网络是动态的，它在“抵消力”、“止滞力”、“驱动力”三种力量的漩涡中把招商进行到底或半途而废。
“抵消力”基本上相当于迈克尔.波特所说的“五种经济力量”：
消费者或下游客户趋向于通过结盟、议价，要求更低的价格或（和）更多的服务；趋向于互相竞争、使价格透明、使品牌感弱化、使企业链的竞争力削弱；趋向于喜新厌旧、尝试转换供应商；
供应商趋向于以联合或其他方式提高供应价格；
直接竞争者、潜在进入者、行业替代者趋向于提高行业的进入门槛、退出门槛，影响行业的吸引力。
“止滞力”是一些渠道管理层面的因素。如物流、资金流、信息流等的优化，如ERP技术，及其他降低交易成本的种种努力。如渠道激励、协调。
渠道价值网络的“驱动力”则是经营层面的创新，是以把招商进行到底为目的产品、品牌、价值链模式等方面的创新。
产品、品牌创新能提升价值网络的整体业绩。网络中的某成员推出有号召力的新品，或提高其品牌对顾客的号召力、或提高品牌的溢价能力，都能有利于整个网络。
“渠道模式创新”作用是见效非常快的。推出新的合作模式，能使渠道成员整合到新的被对手闲置的资源、使原有资源的价值进一步“边际效应最大化”，将极大地刺激价值网络凝聚力的提高、从而获得招商彻底成功并提升网络的整体竞争能力的驱动力。
我们服务过的许多企业，基本上都通过渠道模式的创新而获得了新的驱动力，因此能以远比对手弱小的实力，获得“招商”的更大成功：
例如，5年前，我们曾经负责成都一家小型乳品厂的营销工作。企业资金投资的规模与当地的前5名任何一家比，都只有别人的二十分之一至百分之一以下。但我们改变了与送奶工---鲜品行业的主要渠道成员---的合作模式，导入把送奶工及相应的企业业务体系“社区化”的工具和“送奶工人文主义管理”的渠道合作模式，使送奶工从扮演“配送机器”角色的渠道成员转变成市场的经营者、企业业绩的拓展工具；
那时，我们的经过改造的送奶工，穿着统一服装，孜孜不倦地为社区服务，救助孤寡、与社区居民打成一片。在那些大雨淹没路面1米深的日子，路上没有车辆，只有我们公司的送奶工头顶着奶箱，趟过1 米深的积水，坚持送奶到户，还捎带居民急需的其他生活必需品。一个送奶工临晨4点在送奶途中发现歹徒入室抢劫，勇敢与歹徒搏斗、重伤昏迷、被送进医院，醒来第一件事是告诉医生他还有奶没有送完，头部缝了70多针、依然坚持完成任务、保证当天全部送到；许多门禁森严的居民小区，连报社的投递员也不能进，其他乳品企业的送奶工当然更不能进，只有我们公司的送奶工可以进去，因为他们被公认是“最可信的人”；对发酵奶时间要求
