2007-6-1 10:31:00 来源: () 网友评论篇
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接待过广州某葡萄酒公司一名十分敬业的业务经理。她了解到我们为烟台长城葡萄酒公司服务过，与烟台长城公司领导班子一起说服经销商从流通商转变成为了区域资源的经营者，担负起了区域资源的责任——例如，进场费由经销商承担。她感到烟台长城这种模式特别适合她所在的小公司：自身资源不足，如果她们只销售产品、由经销商自筹资金来经营，该有多好。但在实际招商和经销商沟通中，她又觉得这种模式很难取得经销商的认可，没有经销商与她们合作。她们不得不自己做终端。当然，她们理所当然地成了广东零售业眼里最差的供货商。
她们的产品是从国外买的散酒、自己注册品牌而灌装的，品牌没有市场基础；她的老板没有做过酒，在酒的经销商们中间没有任何个人品牌的号召力；她的公司没有品牌方面的专业人才与职能部门，提炼、传递品牌价值的战略基本上没有；老板只知道“招商”。她们公司对经销商的吸引力其实与烟台长城没有可比性。
对零售终端，她们也没有任何筹码。
所以，她的业务人员成功者少、失败者多、流失率奇高。
她来我们公司时，仍然在表达她的“内疚”：她以为问题出在她的谈判技巧太差，她的业务人员的谈判技巧太差，她调动业务人员积极性的能力太差，或她自己没有足够的行业经验。
类似的销售经理人，在快速消费品行业非常多。
由于企业缺了一个重要的环节，由于企业主不知道或不愿意承认这个环节的存在，优秀的业务团队被逼着去完成不可能完成的任务，走进了“死亡之路”。而可悲的是，这些优秀的业务人员至死也不明白，这不是他（她）们的错！
因为，业务人员的个人资源是非常有限的——否则，他自己就去当老板、当董事长了。而资源有限的业务人员，在自身资源的范围内只能扮演“价值传递”的角色；无法决定公司价值的有无与多少。如果你公司对渠道成员没有价值，或创造的价值少于你想索取的回报，业务人员是无能为力的。
如果你公司没有自身的“战略资源评估”，你就不知道你要达成战略目标还需要什么，你最应该招怎样的合作者，你就只能是“见钱眼开”，招谁都可以，那么谁接招谁就倒霉；那么渠道就会避你如毒蛇，或视你为笑话。
如果你公司没有渠道战略，你就不知道你公司最能够与怎样的渠道成员合作，你公司必然是实际上不具备为任何渠道成员服务的能力，招的商越多、包袱越重，投资者的意图肯定只能是“骗一个算一个”，除非你不是“招商”而是“招伤”；
你公司没有渠道资源整合的战略，业务团队一定是单一的：只有圈钱队伍，没有替被招者策划、服务（把招商进行到底）的正式职能部门；甚至圈钱的工具也不足：必要的品牌维护也没有。如果经销商不傻，你就无法成功；
这样，你的业务团队实际上是在没有空中掩护的阵地上拼刺刀，在被“战略营销”武装到牙齿的竞争对手面前，自然是不堪一击。
我们最后告诉她，有些企业，与生俱来地带有“必亏因子”，例如投资者存在认识误区且无法改变，这些企业是必然要死的。对个人而言，最好的对策是“另投明主”。
我们也告诉她，在这种企业，你个人的行业声誉也几乎是无济于事的。我给她讲述了一位曾经很优秀的销售职业经理人的案例。他曾在华润啤酒旗下一个重要品牌公司担任一个大省的总经理，年销售数亿，战功赫赫；还曾在四川一家著名的、成长很快的“二名酒”公司担任要职。
当他受猎头公司诱惑而出任一家新成立的酒业营销公司总经理时，灾难来了。
他当然明白“招商”与“招商战略”的关系；于是，他聘请一家著名的广告设计公司提炼了新产品的品牌价值，制作了精美的、极具销售力的招商书；并引荐我们去见投资者，希望协助投资者制订一个“招商战略规划”。
但是，投资者在我们的经历中，只看到了“技巧”部分，希望能利用我们的人脉、直接面对听过我们课接受过我们的渠道合作模式的广大经销商招商，包括水井坊、烟台长城等品牌在各地的经销商----通常都是各个城市最优质的渠道资源；却拒绝让我们为经销商打造渠道服务与渠道经营的平台，如“企划链”、“培训链”。
这是企图仅靠贸易的方式骗经销商，是在透支经销商对我们的信任。我们当然拒绝配合。
虽然这位职业经理人个人业绩为业内所熟知，以他个人的号召力也能吸引到一批业务精英，也能引起部分经销商的初步兴趣；但是，企业投资者压根儿就没想到“渠道服务”，更不懂 “渠道经营”，经销商怎么愿意“接招”？这位经理人转战南北，找不到立足之地；企图来广东建立一小块根据地的最后目标也没达到，不得不另投“明主”。最后，
