蓝星成长的战略逻辑:先行者、整合者、主导者

主要承接工程量大、难度最大的清洗业务。1988年之后，蓝星包揽了国家“七五”、“八五”及“九五”期间从国外引进所有石油、石化、化工、有色冶金、电力的大型成套装置及其他大型引进装置的开车前清洗业务；1992年承接长距离输油管线清洗项目，为国家节约管道重建费用数十亿元，在清洗管道海拔最高和一次清洗距离最长的两项指标中创造了两项世界记录；1993年，不停车清洗从国外引进的“亚洲第一炉”的闪速冶炼炉，为客户避免了数十万元的经济损失；1994年承接美国南加州地区某美军机场输油系统清洗，获得很高的评价，这标志着蓝星清洗走向世界。

到1995年，蓝星公司成为中国工业清洗市场的领导者，“蓝星”成为工业清洗的代名词。蓝星拥有1500名员工，固定资产亿元以上，年产值7800万元。在全国拥有388家分公司，17家中外合资企业，从业人员3万多人，年产值达4亿元，在全国工业清洗市场上的份额达到90％以上，并在日本、美国、印尼、乌克兰等国成立了分公司，进入海外市场。拥有19项国际领先的清洗技术，开发出了许多在国内外领先的新技术、新装备，为国家创造了综合效益上百亿元的中国现代清洗的产业网络，同时拥有年生产能力1万吨，可生产156种工业和民用清洗剂产品的生产基地。

从先行者到领导者的战略逻辑

蓝星的第一个10年，是开创中国工业清洗市场并成为领导者的10年，显示出许多与众不同的特质，这些特质主要体现在创新机会、自主技术资源、企业家精神资源和成长能力三类要素上，它们之间的匹配与组合，形成了蓝星集团在这个成长阶段独特的战略逻辑。

创造一个全新的市场机会。在1998年以前，中国总体上处在短缺经济时期，由转型带来的空白市场机会不断出现，中国绝大多数企业是在抓住这些转型市场机会而成长起来的，产品只要生产出来或者加上一些销售手段就可以销售出去，从而获取可观的利润回报。但是，蓝星并不是这样，工业清洗市场在蓝星之前并不存在，是蓝星开创了这个新的市场。在创新市场中成长，而不是在转型市场、模仿市场中成长，是蓝星战略逻辑的起点。

自主技术资源的开发利用。与转型市场、模仿市场相对应，中国大多数企业主要依靠进口外国生产设备和技术，再加上中国的低成本人力资源获得较快地成长。还有不少企业是利用政府的政策资源和人脉关系资源，获取其它企业无法得到的行政许可和紧缺物资来赚取利润。蓝星则与众不同，主要利用自主的技术资源，通过科技成果的商业化方式，不断开发自主化学清洗技术，辅以引进外国的物理清洗技术，形成完整的自主技术体系。近几年提倡的自主技术创新，在20多年前的蓝星早已存在。正是自主技术资源的开发与利用、转让与推广，蓝星才得以从先行者成为领导者。

企业家资源的作用与发挥。中国科研机构开发的科技成果并不少，但真正实现商业化、市场化和产业化的科技成果却寥寥无几，主要原因在于缺乏企业家资源。作为企业家的任建新，是蓝星成长战略逻辑中的核心资源。当了解到我国“六五”计划期间，每年增产原煤850万吨，而每年因锅炉等换热设备结垢所造成的原煤损耗竟高达1750万吨。任建新的第一个反应就是“要做点事”。以这种“兴业报国”的创业精神为动力，任建新及其团队把自主的技术资源与创新的市场机会结合起来，开创出中国工业清洗市场，蓝星成为其中的领导者。

在成长中不断形成企业能力。企业能力是开发、获取、利用和配置各种资源去满足市场机会中客户需求的本领，企业资源是基础，为客户创造价值是目标。创业型企业的主要能力，都是在不断成长的过程中形成和提高的，蓝星也是这样。从第一个10年的历程和业绩来看，到1995年蓝星形成了以下的基本能力：科技成果转化、推广与持续的技术和产品开发能力；客户开发、服务及关系管理能力；工业清洗业务的一体化能力，包括产品、设备、技术和服务等；与外国竞争对手同台竞标的能力；引进技术、合资合作的国际化能力；以兰州为总部，分公司遍布全国，为全国各地客户提供高质量清洗服务的能力。

这些在市场竞争与合作中形成并不断提高的企业能力，不仅是蓝星从中国工业清洗市场的先行者成为领导者的关键因素，而且还为蓝星集团的下一个阶段的成长奠定了基础。

中国化工新材料：从整合者到领航者（1996~2004）

1996年，蓝星集团总部从兰州迁到北京，预示着全国性生产和经营的开始；公司体制从国有独资企业转变为国有独资集团公司及其控股的上市公司，为业务转型战略做好组织结构准备；业务范围从工业清洗产品生产和清洗服务，转型为以工业清洗和化工新材料为主导业务的多元化经营。

在化工新材料领域，蓝星集团是以整合者的角色进入的。在蓝星之前，化工新材料行业比较分散，有些企业处在濒临破产，有些生产能力并未充分发挥。蓝星集团进入之后，对众多企业进行重组和整合，蓝星集团成为新格局中的领航者。

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