2007-8-6 18:48:00 来源: 新营销() 网友评论篇
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尽管说起来很轻松，但毕竟牵涉到“势力范围”的重新划定，分网的结果导致经销商经销的产品少了、区域缩小了，这自然引起了一些经销商的不满。由于很难看清分网销售模式的前景，一部分经销商曾联合抵制这一政策。这些经销商低估了李峰的手腕和决心。李峰不善言辞，但做事果断，他将四川一家颇具实力的经销商踢出了局，一下子就把经销商镇住了。
资料链接：奇瑞分网销售
所谓分网，就是不同车型在不同的店里销售。奇瑞将9大系列产品分为4个网：S系列（QQ）、A系列（风云和旗云）、B系列（东方之子）、T系列（瑞虎），其现有经销商被赋予其中一个到多个系列的一级代理权，没有一级代理权的系列也可销售，但必须作为二级代理。
在分网体系下，经销商的势力被重新划分，压缩了势力范围，一家经销商最多只能总经销1至2款产品。如需要销售其他车型，需向区域内享有该车型总经销权的经销商提车。而作为二级代理商销售汽车，代理商仅能获取销售奖励提成，其销售业绩将被计入该车型一级代理商名下。不同网络的一级代理商之间互为二级代理，这样就从体系上消除了竞价现象，大大提高了经销商的单店销量与利润。
2006年，奇瑞对于经销商渠道的培育，针对不同区域采取不同办法。比如在成都，奇瑞设立了两家QQ一级代理商，使其竞争，促使QQ的销量急剧攀升。秦力洪解释说：“每个地区都有其不同的文化和历史问题，我们不会搞全国一刀切。分网的缺点是地盘内的整体价格封闭，因此加入适当的竞争会更好。”
许多媒体指出，这种模式并非奇瑞首创，日本丰田采用的就是这种模式，国内汽车企业也曾实行过。对此，李峰坦率承认：“分网销售并不是奇瑞首创，其实我是向一汽、二汽学的。”
尽管如此，这一措施在强力执行下，最终收到了奇效。当年，河南中植公司销售了1700多辆车，不仅捞回了上一年的损失，而且还赚了不少钱。陕西伊势威公司原来是西安唯一的奇瑞授权经销商，分网后只分到了QQ，刚开始时伊势威公司老板左沛对此很生气。然而，耐心做下来，伊势威公司QQ的销量不断上升。现在，伊势威公司由于销售业绩突出而成为奇瑞全国第一家汽车城样板店和模范经销商。
2005年，奇瑞的销量奇迹般地达到了18.9万辆！这一数字让奇瑞董事长尹同耀很开心，他毫不避讳地说：“2004年12月之前，我们没有营销。”
主动求变：提升消费者价值
2006年，奇瑞的销量猛冲到30.5万辆，进入全国前4名。借助于分网模式，奇瑞培养和锻炼了一大批渠道代理商，为高速发展铺平了道路。
这一年，以奇瑞为代表的中国汽车自主品牌的迅速崛起让国人刮目相看，也令世界瞩目。
2007年5月，奇瑞大胆解密其分网营销模式，这标志着奇瑞开始了新一轮的营销变革。与上次被动求变有所不同，此次变革是奇瑞主动推动的。
“一个企业前十年的成功经验，不能成为它后十年的成功经验。奇瑞认为，在今天的中国汽车行业，这个时间应该是两年。”秦力洪坦率指出，目前中国汽车行业正面临急速变化，企业必须在现阶段提前行动，谋划全局，才能赢得未来。
奇瑞之所以主动失去此次变革，是因为奇瑞对市场发展阶段和消费者有着自己的判断：2007年中国汽车企业的营销模式开始进入用户价值阶段，其特点是厂家直接关怀用户（进入B-to-C模式）；奇瑞在一些重点区域的经销商已经具备了进一步发展的实力并有发展需求，保证其在奇瑞的平台上进一步发展是奇瑞发展战略的重要课题，也是培养经销商对厂家、对消费者忠诚度的关键；更大的建设规模、更好的服务设计、更强大的实力，有利于消费者价值的提升。
业内人士分析，奇瑞希望凭借营销创新，在中国汽车行业的价值链上树立标杆，探索出一条适合汽车行业的发展道路。
2007年年初，在以“飞跃07”为主题的商务年会上，在针对经销网络的“超钻计划”、“雁队结构”和“一一工程”的原则引导下，奇瑞提出了建立超级4S店集群的“纵横中国”计划。
奇瑞将根据经销商的年销售额，将经销商分别分为普通级、银级、黄金级、白金级、钻石级等五种级别进行管理，根据五种级别的数量排序，形成一个类似于雁队的结构。这种排序结构被称为“雁队结构”，“雁队结构”的形成也将促使奇瑞在原本五级分类管理的体系中再次创新。
“超钻计划”是指由于经销商团队整体的发展，原钻石级经销商团队进一步分化，原有的标准无法有效地描述此级别经
