生产管理流程再造理论是失败还是超前

大误区。包括：①实际没有改革却说正在进行改革；②把改革用于不恰当的方面；③花过多的时间分析现有流程；④在没有必需的 领导力 量的情况下便进行改革；⑤改革时缩手缩脚；⑥新流程的设计方案不可能与实施方案完全相同；⑦改革步伐不够快；⑧限制改革的范围，从而让企业的某些部分不受制约；⑨采取了不恰当的实施方式；⑩不注意组织中人们的所思所想。显然，哈默对流程再造的失败是有所认识的。在再造发动时，他认为失败的主要原因来自于改革的不彻底性。在再造过程中，他开始觉察到再造实施中的偏失。

另外一些学者的批评，则要严厉得多。以挑剔出名的明茨伯格就认为，流程再造没有形成思想上的创新。他说：“再造思想没有经历再造。它不过是些具体化的东西，与旧观点没有什么两样。”所以，明茨伯格把流程再造看做是一种“时髦”，“任何昙花一现的管理时尚都会拥有崇尚虚华的追随者，于是大家都跟着行动起来，再造一切”。还有一些学者，认为流程再造存在的问题是多方面的。作为一种管理理论，流程再造在思想上还不成熟，它明显具有概念化的色彩，只强调“根本性”和“彻底性”的变革，而没有严密的理论体系支持。要做到根本与彻底，就必须从逻辑上形成足以推翻旧有管理理论的新体系。但流程再造的所有设想，只是感受式地否定旧有管理理论，而回避了与旧有理论的思辨和推理式交锋，带有明显的“跟着感觉走”的色彩。即使具有了自己的理论体系，这种体系能否在实践中得到检验，也是必不可少且十分重要的环节。还有人认为，再造思想诞生不久，缺乏相应的技术工具，而实施过程中的“各取所需”，又会在不同程度上偏离流程再造的初衷。最典型也最普遍的偏离，就是把“再造”变成“裁员”。特别是处于危机中的企业，往往把再造当做最后“赌一把”的救命稻草，“病急乱投医”。而提供再造设计的咨询者，作为企业医生，又没有经过严格的组织生理学和病理学的基础训练，只是学会了流程再造这一“偏方”。赌徒加庸医，同盲人骑瞎马差不了多少。

在对流程再造的批评中，以牛津大学管理学院信息管理研究中心前主任泰勒教授和曼彻斯特理工大学的威勒教授最具有学理性。他们认为，流程再造的核心理念建立在高度理性化的基础上，再造要排除一切非理性因素的影响。所谓“根本性”和“彻底性”，实际上是建立在这样一个假设上，即企业流程的重组好像拆装机器，完全可以根据推理和计算取得最好的效果。按照这一观点，所谓流程再造，本质是以信息时代的技术手段去实现泰罗时代的科学管理理念。从这一意义上看，流程再造思想尚且没有达到西蒙的有限理性水平，更未能考虑人类社会所无法回避的非理性因素的影响。

本文认为，流程再造思想本身没有包含实践中的“证伪”空间，是它最要命的缺陷。按照哈默和钱皮的观点，凡是再造不成功，都是改革不彻底或者实施偏差造成的，也就是说，再造本身不是质疑对象。“一切都需要变革，惟一不变的就是变革。”这种说法确实是“真理”，却不是可以证伪的科学陈述。按照这种说法，不变革就会被时代淘汰，但是这种说法回避了一个更现实的问题—错误的变革将会更快地被时代淘汰。哈默和钱皮把流程再造放置于先验正确的位置上，为变革赋予了不可质疑的正当性。在笔者看来，正是这种“不可质疑”才是最可质疑的地方。

另外，流程再造所设计的，实际上是一种“休克疗法”。但是，是不是真的需要“休克”？“休克”会不会加速死亡？这都是必须正面回答的。“休克疗法”必须建立在能够“复苏”的基础上才有意义。即使确实能够复苏，休克复苏后能否就呈现出“崭新”状态，也有一定疑问。哈默和钱皮的流程再造本意，是割断同“休克”以前的一切联系，产生出一个全新的企业。然而，企业运行中积累起来的各种有形无形的历史积淀和文化遗产，能否通过一个“再造”就彻底抛弃，几乎是不可想象的。传统这个玩意儿有着一种捉摸不定的脾气，你越同传统过不去，传统就越同你过不去。哈默他们也承认，再造失败的一个重要原因，就是忽视了人的因素和文化因素。这恰好说明，流程再造的失败率之所以高，正是来自于再造的“根本性”和“彻底性”要求。但是，这又会使再造思想陷入两难，没有根本性的变革，就不是再造；而追求根本性的变革，又会增大失败的风险。

不可否认，流程再造的思想具有一定的前瞻性，尤其是它把握住了信息技术变化以及由此而来的社会变化。紧扣时代的脉搏，这正是它吸引人的地方。然而，人们对它的期望值普遍偏大，而实施成功率则小于预期。这说明，围绕流程再造展开研究和讨论，具有重要的理论意义和现实意义。如果流程再造能够从它所设定的改革“不可质疑”的困境中走出来，正视理性的有限性，那么，它有可能以信息技术为依托给管理学带来创新。在流程再造过程中出现的“流程拥有者”(Ownership of Process)取代职能分工，“流程经理”取代传统经理，就已经体现出

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