2007-6-18 17:56:00 来源: 知识财富网() 网友评论篇
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20世纪90年代，各种企业结盟计划纷纷兴起，企业为什么对策略联盟如此热衷？成功的联盟又需要什么条件呢？
在既竞争又合作的20世纪90年代，策略联盟蔚为企业风潮，商场一片合纵连横。不管是合资案、合作协定，或者部份股权转换，各式各样的结盟计划不断曝光。目的都是为了获得渠道，借以取得新技术、制造能力、市场与销售网络，或者服务能力。
知名管理学者普赫来与汉默等人，曾经以欧美企业与日本企业之间的合资案为例指出，多数的策略联盟，目的都是要交换资源与能力，也就是要以联盟为手段，向别的组织学习。这是一场学习的竞赛，每个参加者都要在最短的时间内，从对方身上吸取最多的知识。
但是策略联盟也有风险。因为往往牺牲了机密性与自主性：企业机密容易外泄（例如合作厂商带着你的生产进度而投向敌营），依赖对方也会有受制于人的风险（例如车厂碰上零件供应商周转不灵，或者零件供应商要求涨价），又会让许多企业裹足不前，不知如何才能既竞争又合作。
策略联盟的好处多多
只要风险控制得宜，策略联盟事实上利多于弊。更重要的是，透过策略联盟，企业可以得到连串看不见的好处。
一、策联盟是创新的来源
进行联盟，通常需要合作者在管理和技术上贡献所长，这种知识的移转，可以成为创新想法的宝贵来源，因为你必须向对方提出详尽说明，解释你的企业如何运作，这让你有机会重新客观检查自己因习以为常而视而不见的企业运作。因此一旦无人质疑，往往就会扼杀可能萌生的改善意见。
波登（Potain）是世界知名的大型起重机制造商。因为想取得进入国外市场的渠道，所以决定利用授权和合资的方式，与当地厂商结盟。刚开始，它在伊朗与一家厂商进行合作，要帮助对方建立生产设备，所以派遣工程师与技师带着技术文件进驻。但是因为效果不明显，波登的工程部门于是做了一件从来没做过的事：将建造起重机的全部过程，巨细靡遗地记录下来，提供给对方。
因为这个经验，波登在技术上得到不少宝贵的改进意见。类似这样的改进，常见于许多进行技术移转的企业联盟之间。即使在联盟关系开始之前，光是准备企业本身的营运流程，往往便足以孕育创新。
二、策略联盟让企业在新的环境中，测试现有的生产和管理流程
策略联盟时，经常必须将你的专有技术，应用在不同的状况之下，例如新的市场、新的工人或新的材质等。你的知识与技术经过测试，常能产生新的创意。
比卡特（Bekaert）与普利司通（Bridgestone）的合资计划，就是很好的例子。比卡特是比利时一家轮胎钢圈大厂，20世纪60年代末期，它决定利用与外国当地业者联盟的方式，打入快速成长中的日本市场。几经考虑之后，选择了日本最大轮胎制造商普利司通，双方协定，比卡特所生产的轮胎内圈，在日本全数供应给普利司通使用。
双方各取所需，互蒙其利。对于普利司通，它的目的是要获取第一流供应商的技术；对于比卡特，则是为了取得进入日本市场的渠道，将来可通过收取授权金而获利。
比卡特的技术顺利移转，五年之内，日方工厂的生产力与品质都已达到比利时方面的水准。问题是，日本工会对于比卡特那一套生产流程一直很不满，认为需要人工处理的手续太多，而且浪费时间。他们自行研究出这两个问题的解决办法，向双方管理合资案的高层主管提出改善建议。提案获得采用五年后，生产力果然增加一倍。比卡特后来在比利时国内采用相同的方法，也都达到相当成效。
值得一提的是，有些企业在移转技术时会发现，对方的速度逐渐超前，自己反而慢慢落后。比卡特能够避免这种情况发生，是因为他们一开始就认定，可以从策略联盟中学到新的东西。从普利司通等合作对手处长期不间断的学习，让比卡特日益茁壮，在全球市场的占有率也不断增长。
三、策略联盟能改善原有的管理
随着策略联盟的开展，与对方的组织接触愈密切，你会愈来愈了解对方的做事方法，也会了解自己在合作关系中的自主程度。但是另一方面，对手也可能对你的组织形成某种压力，迫使你改变本身的营运程序。
这种情形便出现在马特拉与雷诺的合资案上。隶属法
