2007-6-18 17:56:00 来源: 知识财富网() 网友评论篇
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马特拉考虑到现实，很有弹性地答应修改。幸运地是，Espace没有让人失望，出乎意料地大受好评。到1989年为止，每日平均销售200多辆，而原先预估的目标只有50辆。
但是，成功也带来了严峻考验。因为马特拉无法应付突然大增的需求，它的品质开始出现问题。合伙的雷诺非常担心自己的形象会因此受损，但又提不出解决办法（因为雷诺本身用的是截然不同的生产技术）。联盟的双方于是展开了激烈的讨论。马特拉终于承认，自己急需发展出一套特别的品质管理流程，来配合现有的技术，同时达到雷诺方面的期望。
马特拉做得很成功，今天，它与雷诺合作生产的Espace茬欧洲同类型车市场中，拥有高达45％的占有率，在克莱斯勒、丰田、日产与三菱等强敌纷纷抢进之际，实属不易。
马特拉的成功，得利于它能够倾听，并且听懂了雷诺所说的话。在面对合伙对手所提出的挑战上，它做得有声有色。
多数的策略联盟，目的都是要交换资源与能力，也就是要以联盟为手段，向别的组织学习。这是一场学习的竞赛，每个参加者都要在最短的时间内，从对方身上吸取最多的知识。
四、策略联盟能够使组织向外看
至此，策略联盟第四个看不见的好处，其实已昭然若揭：它可以将竞争的挑战，带到组织内的每个角落，包括非最前线的部门在内，例如生产与研发。这些部门对市场变化，往往是间接得知。他们只是耳闻竞争者和竞争者的计划，等到挑战真的上了门才能反应过来，通常为时已晚。
利用策略联盟，带来的可能是新危机，也可以是新转机。如果你的组织能够正面回应，结果也可以是正面的：你的对手可以帮助你纠正不良习惯、重新检查你的定位、刺激你产生求变与创新的欲望。
如何善用策略联盟
究竟，如何才能善用策略联盟，发挥最大的好处？要看你如何管理联盟关系。“与人合伙，如何管理最头痛。管理单一企业已经不容易，要同时管理几家文化与策略都不一样的企业，简直有如一场噩梦。”英国经济学人周刊便曾经这么形容过。
下面四项要素缺一不可：
一、选择共同营运的合作模式。并非每一种策略联盟都要求合伙各方共同管理合资案。通常的情况是合伙企业依旧各行其是，遇事再来共同协调。然而，尽管这种联盟方式有“保密防谍”的好处，却无法让你的企业得到从新环境测试原有流程的好处。因此，在机密外泄的风险不大时，宁愿选择共同营运，让每个企业都有机会检查对手，让对手也能够检查自己。
二、投入最佳的管理干部与人员。千里马需要伯乐来辨认，创新的机会也需要具有伯乐眼光的人才来发掘。参与联盟计划的干部与人员，一定要具备最佳的能力与心态，来与对手互动。
三、让你的人轮流参与。既然策略联盟看不见的好处之一，是要挑战自己的组织，就应该让更多的人接受挑战。如果你的对手带来的考验明显而有益，尽量定期轮换参与计划的人员。
四、将改善列为永远的联盟目标。向组织内部说明联盟计划时，除了解释各项策略考虑，务必还要让大家了解，策略联盟的目的之一，是要不断寻求各种方法，来改善企业本身的流程。
规划得当、管理良好的策略联盟，让你的组织维持健康与竞争力。善用它们，它们可以成为你的企业在对抗成功症候群（例如自满）时最好的武器。
