达能的吞吐加减法

达能鲜奶（其中95%是酸奶类产品）的世界市场占有率为20%，而在开展该业务的国家占36%。达能乳品中的2/3在欧洲市场销售，并计划在2007年到2011年间每年拓展5个国家的市场。不过这项业务在中国的拓展却不算顺利。

早在1987年，达能就在广州成立了达能酸奶公司。可惜达能未能如愿在中国施展它的强项，业绩实在拙劣。与此同时中国本土乳品业却迅速崛起。挣扎了7年，达能不得不“从头再来”。1994年，达能与光明合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。2000～2002年间，达能将两家合资乳品厂大部分股权装进了光明，并授予后者部分产品使用“达能”商标与外观设计之权限（至2011年9月），同时取得上市公司光明乳业5%股份。2005年，受让4000余万股国有股(占公司总股本3.85％)和大众交通所持的2000余万股社会法人股(占公司总股本2％)，持有光明乳业股权增至9.7％，成为该公司第三大股东。年底，再次增持光明乳业1.85％股权，股份总计11.55％。2006年4月，达能增持光明股权至20.01％，成为第二大股东，在光明乳业董事会又获得了一个董事名额。但达能增持光明与上海政府“大光明”构想相左，注定没有更大的空间。而且，偌大中国靠光明一家是不能包打天下的。

达能酸奶的中国转机在于蒙牛。2006年12月18日，蒙牛公布了与达能的合作协议。根据协议，蒙牛与达能将共同出资在内蒙古、北京和马鞍山成立合资公司。三家合资公司的框架相同：蒙牛以厂房、设备及无形资产出资，占合资公司51%股权；达能以现金出资占49%。达能向三家合资公司注入总共约5亿元人民币。截止到2006年底，蒙牛酸奶销售收入已逾10亿元，在奶源、渠道、生产基地方面有极大的优势，蒙牛品牌在中国的影响力也丝毫不逊于达能。至于5亿元的投资更不可能是蒙牛引入达能的主要原因。牛根生团队是怀着对世界酸奶业龙头老大的崇敬，希冀突破某种看不见的玻璃天花板，“打造世界级品牌”而选择与达能合作的。

1992年，在上海成立达能饼干公司。相对于酸奶，饼干在原材料供应、市场渠道、口味等方面遇到的本土化问题少得多。因此，达能饼干的业绩良好，在中国的市场占有率居前。达能在中国的其他投资，如唐山豪门啤酒、淘大食品都已变现退出。

达能饮品的销售重点早已从欧洲移向了亚洲，在这两个地区的销售额分别占达能饮品销售额的37%和51%。而达能瓶装水也占据着亚洲地区市场的1/5（在中国市场的占有率为23%，2006年娃哈哈和乐百氏的销量达36亿升）。

达能饮品在中国的布局从1996年开始。那一年，达能联合香港百富勤共同出资4500万美元，与娃哈哈成立了5家合资公司，达能获得41％的股权，之后百富勤所持10%股份落入达能之手。那时达能很识时务地没有以51％的股权来“摆平”宗庆后团队，而给了后者极大的经营自主权。2000年收购乐百氏92%的股权、何伯权团队出局。达能放手，娃哈哈飞速成长；达能一手操盘，乐百氏亏损过亿元并传出裁员消息。娃哈哈与乐百氏的一荣一枯，让达能尴尬至极。

达能收购的益力食品和梅林正广和的绩效，则刚好介于娃哈哈与乐百氏之间。将几个案例联系起来，人们自然会生出“达能干预越少、合资企业绩效越好”的结论，这一点也是达能在华运营能力受到质疑的重要依据。

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