2007-6-13 17:51:00 来源: 商界评论() 网友评论篇
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英国《经济学家》杂志总结了达能扩张战略的三个要点：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手。更精练地说，达能的法宝就是“吞”（并购）和“吐”（出售）。
达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后并购食品厂，最后出清玻璃瓶制造资产、全力拓展食品业务，这一吞一吐用了10多年（纵贯上世纪七八十年代）。所以说，并购和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字号都是被并购企业带过来的。
一方面，身为世界500强的达能在研发、生产、销售、市场研究等方面有不俗的实力，但毕竟没有可口可乐那样的品牌影响力。而达能收编对象都带来含金量极高的品牌做“陪嫁”，利用这些在当地有极强影响力的品牌，达能屡屡在扩张中坐收事半功倍之效。于是，拿着大把钞票、在世界各国收购食品饮料行业龙头企业，继续利用被并购对象品牌大赚其钱成了达能的惯技，并被“好事者”提炼为“达能具有极大的包容性”。
目前，达能多品牌体系中的现役品牌不下30个，其中的四大品牌为：用于奶制品的品牌达能；用于饼干等谷物制品的LU；用于瓶装水的依云和娃哈哈。
另一方面，达能通过剥离资产将集团的战略重心从夕阳行业过渡到高增长行业，通过果断抛弃效益衰退的产品保持公司的赢利能力，通过出让非核心业务取得“投资收益”（实际上是倒手公司）。
总之，达能在并购时总是选择最具品牌优势的公司作为并购对象，锲而不舍、志在必得的劲头十足；而在决意抛售公司时也从不存半分“妇人之仁”。擅长加法（并购）的达能同样精于减法（出售），对于边缘化业务的清理从不手软。
对看好的企业增资也是达能擅长的一种加法。例如，近两年对达能亚洲一再增持，从2004年的93.56%到2005年的96.78%，再到2006年末的100%。2006年度，达能增持的还有在罗马尼亚、乌克兰、阿尔及利亚、丹麦和俄罗斯的公司。2007年1月，达能又全资拥有了日本达能。
达能的减法同样厉害！
2001年初，达能的啤酒产量位于世界啤酒前20位，但难有更大作为的达能决定放弃，回归三大核心业务。法国、比利时、意大利、西班牙和中国等地的啤酒厂都在出售之列。其中包括上世纪九十年代，达能先后在中国投资的武汉东湖与唐山豪门两个啤酒合资工厂，两家产量之和为60万吨/年。理想的买家是当年到处收购啤酒厂的华润，东湖啤酒是直接卖现钱，豪门啤酒则用于交换华润的深圳怡宝（纯净水）。由于后一宗交易复杂些，东湖成交时豪门业绩已经跌得让华润看不上眼了，只好由与达能渊源颇深且原本就是豪门小股东（10%股权）的法国陈氏兄弟公司全盘接手。
达能对淘大食品的并购和出让更具典型意义。淘大是创立于1908年的民族品牌，是高品质调味品的象征，其主要生产基地在上海,年产量达1万吨。1991年，达能将其收购为全资子公司。2001年，达能以18.45亿港币将淘大60%的股权转让给日本味之素。日本味之素在中国的市场占有率则一举上升了25%并跻身全球酱油三甲，而达能在一进一出之中所获投资收益估计在10亿港币以上。
以上是两宗与中国企业相关的出售案例，并且都涉及达能的“非核心业务”。其实，达能在出售乳品、饮料、饼干这三大核心业务时也从不手软，一切以利益最大化为指针。2005年，出让意大利饮料业务、希腊鲜奶业务、哥伦比亚饼干业务及美国瓶装水业务；2004年则出让了英国及爱尔兰饼干业务。
点评
达能发家史就是一部并购与出售史，多品牌战略最初是并购的附产品，后来才演变为达能的核心战略。并购是吞，出售是吐，达能就是这样一个不断“吞吞吐吐”的巨人。
多品牌还有一层好处：出售时对卖家和买家都方便得多。如果出售一家达能字号的子公司，对达能品牌会有所影响并且买家只能将其更名。反之，出售多品牌中的一个，买家可以选择保留这个品牌、启用新品牌或用自己的品牌。
达能布局中国
在世界500强中，达能是最早发现中国这片“蓝
