2007-5-29 9:06:00 来源: 《商学院》() 网友评论篇
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作者： /Richard J. Benson-Armer等
文 /Richard J. Benson-Armer Richard F. Dobbs Paul Todd
10年前 , 价值管理 (Value Based Management) 横空出世 , 给企业带来革命性的承诺 : 那些摒弃传统管理方法 而引入价值管理的企业 , 可以将企业的壮志雄心、思维理 念和管理流程与为股东创造价值的日常决策活动融为一体。 在投资新项目、剥离子公司或实施新的客服指南等各种举 措中 , 管理层不仅能准确地找到更好的项目 , 而且还能更 好地理解这些项目将为股东创造的价值。事实上 , 价值管 理方案若实施得当 , 通常可使利润水平提高 5% 至 15%。
遗憾的是 , 虽然价值管理这些年来也有所发展 , 但被 人关注的并不是大多数价值管理方案获得成功的情况 , 而 是它们在实施中所暴露出来的种种缺陷。在我们的工作以 及与企业管理者的讨论中 , 我们开始注意到多年来业绩低 下的价值管理方案所存在的一些通病 , 以及一些影响价值 管理效益的新问题。我们还从相关案例中发现 , 那些最成 功的价值管理实践者是如何推行价值管理原则、以真正兑 现对股东的承诺的。
简而言之 , 有问题的价值管理方案往往只是满足于衡 量业务举措所创造的价值 , 而成功的价值管理却将价值衡 量与如何改进业务紧密联系在一起。例如 , 一些企业机械 地衡量历史业绩 , 却未能将从中获得的认识应用到本应带 来价值的战略中去。大部分企业还忽视了未来增长和可持 续性的问题。有的企业虽然将业绩衡量与改进业务联系起 来 , 但在设定目标时却未能动员所需人员 , 结果 , 价值管 理难以取得成效。还有的企业一开始费了九牛二虎之力实 施价值管理方案 , 但后来却将价值管理扔给财务部门 , 由 于缺乏管理高层的关注 , 这些方案大多被束之高阁。
问题一 : 价值衡量指标与价值之间没有建立联系
价值管理最初取得的突破在于 , 它让人们注意到 , 传统会计指标 ( 如每股净收入或净盈利 ) 不能解释资本成本。 过去 , 企业管理者特别关注成本和毛利 , 而对企业的已投入资本却甚少关注。结果,许多投入资本被白白浪费在种种项目中的现象比比皆是。
随着管理者开始关注价值创造以及企业投入资本的真正经济成本 , 价值管理的倡导者提出了若干衡量企业或项目价值的指标,包括已投资本回报率(ROIC)、经济利润、 投资的现金流回报率(CFROI)或经济增值(EVA)等。然而,众多企业都陷入这样一个误区,即对易于量化的历史回报的衡量被过分强调 , 而忽视更具前 瞻性的价值贡献因素 : 增长前景和可持续性。例如 , 按经济利润衡量 , 一家消费品企业 ( 图 1) 过去 5 年间都显现出 强劲的经济回报。然而 , 由于单纯依靠提高价格来实现增 长 , 该企业最终破坏了自己的客户体系 , 因此无法维持其增长率。
那些在更高层次上应用价值管理的企业不仅进行价值的衡量 , 而且还帮助管理层将注意力集中在那些可用来 改善经营的杠杆上。最佳价值管理方案会使用科学的方法 确定运营价值的潜在驱动力。而这些长期以来一直是价值 管理理论的核心 , 但我们发现，它们在许多价值管理的应 用实践中明显被遗漏了。
精明的价值管理实践者找出有待改善的领域 , 深入研 究一项业务的运营业绩 , 并以此与其他业务进行比较 , 以求确定明确的标杆。这些标杆也可衡量外部同类业务的业绩或相似的内部业务的业绩。一个具有启发性的可靠的内 部标杆是来自对同一业务长期历史业绩的分析。例如 , 一家加工企业通过分析发现 , 单是每日业绩就存在非常大的差异 , 因此管理层没有必要再寻求外部标杆。相反 , 管理层只需将精力集中于那些在不景气时导致业绩严重恶化的 杠杆 , 就足以提高该企业的整体业绩。
问题二 : 重目标而不重目标设定所造成的错误
价值管理的第二个通病在于 , 业绩目标是由管理者设定 , 然后交给相关责任人去实现。虽然这些目标在其设定 者看来非常合理 , 但被动接受的人却常常觉得这些目标既 武断又不切实际 , 因此难以产生多少责任感。根据我们的 经验 , 只有当那些受命达到目标的个人也积极协助目标的 设定时 , 企业才有可能获得人们对目标的认同感和责任感 , 从而实现卓越的业绩 ( 图 2)。事实上 , 我们发现 , 目标设 定是实现卓越价值管理业绩过程中最重要的因素。
以一家全球性消费品公司为
