揭开家族式企业管理的面纱

“家长决策”首先表现为集权管理，往往会缺乏对决策者的监督，从而造成企业财务漏洞。其次表现为过分依赖某个人的决策能力，既增加了决策的风险度，又排斥了对外来高级管理人才的使用。再次表现为管理的不规范，当企业规模逐渐增大时，“亲情管理”将应接不暇。最后表现为家族关系会排斥外部关系，从而不利于发挥外部关系人才的作用，降低了竞争效率，降低了企业的竞争力等。

    第三，在企业初创阶段，家族式企业是最好的模式，因为其亲缘和血缘建立的信任的支持关系可以节省大量的“交易费用”。这里有必要解释一下“交易费用”。著名制度经济学家科斯在《企业的性质》一文中写到：“……自然，企业的扩大必须达到这一点，即在企业内部组织一笔额外交易的成本等于在公开市场上完成这笔交易所需的成本，或者等于由另一个企业家来组织这笔交易的成本。”科斯正确的划清了企业和市场之间的界限，在科斯看来，企业之所以出现并替代市场，是因为企业可以节约交易费用，那么对交易费用节约程度的不同将导致企业不同的组织形式。

 当企业发展到一定阶段后，企业依然可以维持家族式企业，但是，企业的管理必须从初创阶段的“亲情化家族式管理”过渡到“理性的家族式管理”，即从“人治”过渡到“法治”，因为这是由于亲情和血缘带来的内部管理成本的增加将会超过市场的交易成本，即家族式亲情管理达到了它有效边界，这时的家族企业必须建立起现代企业治理结构和规范管理体系，同时面向社会公开招聘、选拔和培养人才，才能实现进一步快速的发展。

    最后，对于家族式企业的理解，我们可以得出结论：家族式企业本身没有对和错，因为一个企业的成功不在于被谁所拥有，而在于被谁所经营和管理，更在于被谁用什么态度（负责还是不负责）、方式和方法（理性还是非理性，科学还是非科学）来经营和管理，这跟我们讨论国有企业是一样的。因为拥有本身是不可能实现企业增值和发展的，只有科学、有效的现代管理才能实现企业的健康、快速的发展。

    二、家族式：成功关键

    家族式企业与其他企业一样，成功的根本在于战略与人，其中战略是根，人是本。家族式企业要成功，首先要回答企业的战略问题，即回答企业为什么存在和如何存在的问题，包括企业的本质、使命、企业的愿景和目标、企业的市场和产品定位、企业的竞争策略等。我认为，战略问题首先要解决我们企业家自身的观念问题，即对企业本质的认识。我们很多企业家都把“利润”当作企业存在的根本原因和追求的首要目标，甚至认为“企业就是赚钱的工具”，这就是我们很多企业发展不起来，做不大做不强的主要原因。因为“急功近利”本身就是一种短视行为。我要告诉众多企业家的是，企业不管是家族的、还是非家族的，是国有的、还是民营的，企业首先应该是社会的。“利润”不应该成为企业和企业家追求的首要目标，利润是我们为社会承担责任，为社会创造价值（为客户提供有效的产品和服务）后，社会给企业的回报。企业也不应该是为了自身繁荣而存在和发展，企业应该为了社会和全人类的繁荣而存在和发展。“为了自我”是一种典型的自私行为，历史证明，自私是很难获得大的发展的。

    家族企业成功的第二个关键就是“人”的问题，要以人为本。这里的“人”涉及到两个方面，一个是“客户”，一个是“员工”。“客户”是我们的上帝，是企业发展过程中的“经营”层面。要经营客户，家族企业必须要树立和塑造企业品牌，通过品牌来获得客户的满意和忠诚，一心一意为客服服务，帮助客户解决问题，为客户创造价值。只有经营好客户，我们才能“做大”企业；“员工”是企业的主人，是企业发展过程中的“管理”层面。要管理好员工，家族企业必须建立优秀的企业文化。通过文化来获得员工的满意和忠诚，一心一意为员工服务，为员工提供最好的发展舞台。家族企业要有效构建现代企业组织流程体系，人才激励、约束、竞争与发展机制，形成“能进能出、能上能下、能升能降”的高绩效文化氛围。只有管理好员工，我们才能“做强”企业。

    因此，结合前文所述，我给家族式企业的建议是，我们没有必要花很多时间和精力去讨论什么是家族式企业的问题，或者家族式企业是对是错的问题。我们应该花更多的时间去学习和研究企业的管理的问题，努力提高家族企业经营和管理企业的能力和水平，因为只有管理才能真正出效益，才能促进家族式企业快速、健康和可持续发展。

    来源：《牛津管理评论》

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