维基的商业力量有多大

正因此，以往的管理大师的努力，几乎都是在推动内部信息有效流动之上：阿尔弗雷德·斯隆在通用汽车的分权让更多人可以决策，及对决策负责；杰克·韦尔奇在通用电气内所开创的“无边界”和“群策群力”则让一个数十万人的组织可以部门间相互学习，并让每个人尽可能真实的表达。

而现在，包括IBM和宝洁在内的一些公司则开始以“维基化”的方式重新构建信息的传播方式。

自老托马斯·沃森时代起即试图打破“自上而下”精英管理机制的IBM，终于不用再通过基层员工向老板写纸条的“Speech up盒子”来进行所谓的“扁平化”沟通了。一种“维基式”的“创新风暴激荡”(Innovation Jam)形式，成了IBM重大创新决策的主要来源。

几乎在“维基百科”开始为人们所熟知的同时，2003 年7 月，IBM 内部发动了一次空前的实验——全体员工在内部互联网上进行了关于IBM价值观为期三天的大讨论：这场名为“Values Jam”的激荡风暴席卷了包括CEO彭明盛在内的5万名员工，产生了9300个点子，当然，还包括混乱——而最终的结果是，这场打通一切层级与部门的大讨论提出了191个不同的建议和创意，其中，竟有35个建议在内部达成了共鸣和认同——它明确了IBM的价值观，包括以企业咨询服务为新兴业务的战略走向。

这场空前的讨论改变了IBM诞生商业创意的方式，并形成惯例：从2005年起，IBM每年都举行一次通过内部互联网平台组织的、为期数日的“创新大激荡”。2006年，IBM曾邀请来自17个国家的员工、员工亲友、部分客户与合作伙伴，针对“交通、健康医疗、环境永续与金融商务”四大议题展开了关于未来商业机会与方向的热烈讨论——3天时间，5万人参与，共诞生了3万多个主张以及3700个独立的创意。一个可与维基百科每日7000多个词条更新相互观照的是：在IBM“创新讨论”的内部平台上，平均每10秒就有一个新的想法诞生！

这种“分散而即时”的洞见分享和商业模式创造，与维基百科确有异曲同工之处。而在“驾驭群体智慧”的方式上，IBM“创新风暴”的维基色彩则更为强烈：为避免讨论杂乱无章甚至失控(正如维基百科一直小心翼翼地避免成为“网络暴民”的乐园那样)，组织者规定，Jam内部的讨论内容必须与设定的话题有关，且建立在尚未实现、具体而非感性的基础上。四个不同的主题以及相关的子主题，都会有“联合负责人”负责监督和管理——他们的存在并非指摘众人的讨论成果，而在于确保讨论方向不致偏离话题的轨道，并鼓励参与者的创建更为集中和建设性。这与维基百科管理员的职能颇为相似。

最终，那些具有细化技术和商业操作方案的讨论结果将被付诸于商业的实践：2006年11月，IBM全球CEO彭明盛在北京宣布将2006年创新风暴所形成的诸如智能医疗支付系统、无网点银行、3D互联网和“绿色巨人”在内的10个项目，获得了该年度1亿美元的投资研发。而除了“相当维基化”的年度创新风暴外，IBM内部还同时建立了WikiCentral(维基中心)，运用Wiki技术让IBM全球知识产权专家与研发人员在在线激荡脑力，加快专利的生产速度：当你把一个创意丢到WikiCentral的相关门类下，全球的研发人员和同事都可围绕它提出各种致力于完善它的建议和解决方案。它直接穿透了任何一种可能阻碍创新的官僚机制，让群体智慧对商业的推动更加迅速。2006年以来，IBM员工注册WikiCentral的数目成长了7倍，目前。35万名IBM员工中已有10万人在使用WikiCentral。

跨越边界

老牌IT巨头的IBM“维基化”变革，并非超越了吉米·威尔斯的预期和想象，他也并没有见过IBM的CEO彭明盛。事实上，这个沉浸于“维基式快乐”的家伙，并不像重视外界对维基的批评那样，看重外界关于维基所带来的商业启迪的反馈。“每个人每天都告诉我很多事情，但我并不记得有谁告诉我，维基如何改变了他的生意”，他对《环球企业家》说。

同样地，他甚至并没有读过那本唐·塔斯考特(Don Tapscott)关于维基百科和其它维基应用如何创造“Weapon of Mass Collaboration”(大众协同合作)的著作《维基经济学》——“但我知道它讲了些什么”。威尔斯几乎精确地罗列了该书推崇的若干理念：“下放式的非精英化决策思路、扁平与透明化和大众协作，更重要的，对外界开放的平台”。

开放的平台，这是硬币的另一面——它的意义在于更多跨越了公司樊篱的“维基式”大众协作——类似于InnoCentive 这样的社团为这种协作提供了更多的便利——这是个拥有1

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