互联网时代的创新路线图

苹果也尝过忽视消费者需求的苦果。创立以来，苹果就希望给人以反传统，反潮流的品牌印象。然而十几年间，苹果没有一个能够被广大消费者接受的有形产品。原因就在于苹果的技术过于封闭，除自身的软件之外，无法和大部分软件兼容。虽然有着漂亮的外观，可是实用性实在太低，专门给尖端人士设计的。乔布斯回归之后，才迅速扭转了创新导向，使得苹果起死回生。

随着互联网的运用，消费者在某些时候也充当了设计者和生产者的角色。Second Life是林登实验室开发的一款3D虚拟网络游戏。玩家可以在游戏里面选择一个虚拟形象，然后进行和现实场景一样的行为：交友、炒房产、开新闻发布会、买车等等。用户可以在里面用虚拟货币进行交易。这些玩家并不仅仅是这个游戏内容的消费者，他们同时还是开发商、社区成员以及企业家。居民（第二人生的玩家不喜欢被称为“玩家”）几乎自己创造了每一样东西，从虚拟店面、夜总会、服饰到交通工具以及游戏中的其他物件。事实上，林顿实验室只生产了不到1%的游戏内容，而现在它从每天的使用者那里获得了23000小时“免费”开发的成果。一切都在表明，因为用户的参与，Second Life正在拥有更多的内容。林登实验室更像是创意平台，来此消费的用户在进行自我生产，反过来又刺激了这个产品的品牌度。在Web 2.0时代，用户的自我生产已经不是什么新鲜事了，能够真正被企业所用才十分重要。

以企业为核心的协作创新模式即将发生改变，消费者正在掌握更多的话语权。即使在传统制造业中，宝马公司也不得不专门设立机构倾听消费者的建议，并将之融入到新产品设计中去。

What effect，市场效果

市场效果是检验企业创新的最后一关，可称为创新的“闸门”。创新经常让科技型企业陷入误区：独一无二的产品是他们至高无上的追求。但产品并非商品。通用汽车应该是世界上最早进行可替代能源汽车研发的公司，但却没有将产品成功地推向市场，导致了这项创新拖延了十几年才和市场见面。此时，丰田已经占领了制高点。同样，苹果早期失败的案例告诉我们，即使和市场建立了联系，但如果不能从消费者的角度考虑问题，同样会被遗弃。一台看似从外太空来的电脑产品，价格昂贵但操作性能差，恐怕只有博物馆愿意购买。

Housingmaps是美国一家提供房屋搜索的公司，创始人受到Google地图的启发，结合网络上的大量租赁房屋信息，开发了为租房者提供地图指引的搜索网站，结果大受欢迎。类似这样利用联合平台开发的创新产品很多，但如果不考虑消费需求，最多只是一个提供娱乐的平台而已。上海一位工程师创造性地将百度和Google的搜索结果在同一个网页中展示出来，并取名baigoogledu。这个举动很有创意，但由于不具备更好的服务功能，baigoogledu只能成为网友茶余饭后的话题。

如果将能够为企业带来丰厚回报的创新称为高效创新，与市场绝缘或者被市场遗弃的创新则是无效创新，这一点对于互联网时代的创新图景至关重要。即使前面四个部分都做得很完美，在面对市场和消费者的时候，创新显得毫无吸引力，则会使企业的整个创新行为受到打击。

结论

我们回头来看一看这个完整的创新图景，它既具有线性的特征又有开放的特征。有的企业自始至终都在每一个环节做得兢兢业业，有的则因为做好了其中某一个环节而成为创新代表。这和企业自身的特征有很大关系。

领导力（Who），决定了企业的创新风格和创新文化

开放还是封闭（Doing what），无论在技术风格的倾向如何，创新意识上一定要开放。

协作生产（In which ways），开放思维下的创新生产方式，要放弃“本地发明”的固有思维。

消费者与产消合一者（To whom），创新的归宿。消费者正在向产消者转变。

市场效果（What effect），检验创新是否有效的最好办法，是把产品拿到消费者中去。

互联网时代的企业创新，很大程度上与技术无关，而是成为某种思维方式的表述，创新风格也不拘一格。例如对于Youtube这样的Web 2.0网站来说，维基就是它的一切。但对于一些传统制造业的企业或是像苹果这样对自己的嗅觉极度自信的企业来说，维基就是一个手段和工具。但无论怎样，关键是

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