2007-9-21 12:24:00 来源: 环球企业家() 网友评论篇
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在金看来，太保的变化，来源于高国富担任太保集团董事长后，明确了集团“以保险业为主体，兼营其他金融业务，建设国际一流的金融服务集团”的战略目标，而在2006年10月太保寿险的“苏州会议”上，高国富明确要求寿险公司率先改革，由此引发了“寿险公司的根本性改变”。
在此基础上，太保寿险也得以展开更全面的改革：它正在与普华永道合作进行财务改革，与华信惠悦合作进行人事薪酬改革，与CSC合作进行核心业务系统改革，同时筹建集中式营运管理中心、建设内控体系。
这都是凯雷在投资之前就有所期望，现在所乐见其成的。
“大实验”
现在已经成为太平洋保险的董事的冯军元，认为凯雷在太保一案中起到的是“催化剂”作用——或许没有这一催化剂，一切仍将发生，但速度会相对放缓，而凯雷的价值在于在恰当的时间促成恰当的变化。
这正是张淑国所做的。他的工作带有两个方向：一方面，将有意于中国市场的凯雷在欧美投资的公司带入中国，另一方面，将像诚德这样产品易于出口的公司带向海外。
今年8月，张陪同凯雷的全资子公司、世界上最大的航空结构件独立供应商之一沃特飞机公司CEO艾尔默·鲍蒂来华，宣布沃特将与一航成都飞机工业集团公司和中国航空技术进出口总公司达成合作，签订一个近3亿美元的波音747-8飞机水平尾翼及部件转包生产合同。整个过程中，在华完全没有分支机构和员工的沃特，从制定亚洲战略到联络相关合作伙伴，均由张来完成。而沃特并不属于张所在的亚洲收购基金。
这种跨界互助，是凯雷正在进行的“大实验”的一部分，它希望让自己遍及全球的近900名员工充分合作，以放大每一个项目的国际化机会。
从与诚德谈判时起，凯雷就不停对其强调一个愿景：以诚德在大口径无缝钢管产品上的技术，它应该被打造为一个国际级品牌。
1990年代末期，诚德钢管的创始人张怀德前往海外考察时，发现即使在全球范围内，大口径钢管也是一个“停留在100年前的技术”。对于这个一直从事钢管研发的人，开发出一种拥有先进技术的大口径钢管就成为了一个夙愿——即使在研发过程中，他从未考虑过市场规模或市场可能会发生何种变化。
研发的过程如灾难一般。诚德每年在此领域投入的资金达三、四千万万元人民币，而这恰好相当于全公司的利润。从2000年至2004年，连续4年大规模投入让诚德一度丧失了在国内上市的机会。但两难的是，张怀德无法放弃：他必须考虑全厂800名员工的生计。
在申请了10项专利之后，诚德突然迎来了好运气：因为中国加大对于电力的基础设施投入，对于大口径无缝钢管的需求从2000年初的2万吨，迅速提升到大约60万吨。而当凯雷考察诚德时，不啻于发现了一个宝藏：诚德的技术能够同时解决业内交货周期长、生产成本高两个矛盾。
在调动了凯雷在全球工业领域的专家，从全球需求角度进行分析之后，凯雷与诚德进一步明确了专而精的方向。而在聘请财务总监、建立IT系统和员工的福利待遇机制之后，一个最跃进性的工作开始展开：帮助诚德建立美国分公司。
诚德原来的做法是找到一个贸易商，贸易商把他们的大型钢管运到美国去，再经过库存商和工程商，到达最终客户，中间有诸多环节。一方面很多价值在多环节中流失，另一方面最终的客户难以和诚德有直接的沟通，比如技术问题的沟通和交流，以及特殊尺寸的“定制”。
去哪里找到一个好的美国团队?如何说服他们为一家还未上市的中国公司工作？美国团队的福利和具体运作该怎么做？
即使诚德迟早能够找到这些问题的答案，凯雷能够缩短其学习曲线。几个月来，张淑国专为此事亲赴美国三次，去面谈美国当地的经理人，借以挑选最好的人员。而对这些美国雇员来说，凯雷的品牌恰好相当于一张安全网，能让他们对一家中国企业产生信任。在美国公司建立以后，凯雷会依据以往经验，在诚德的总公司中安排一个人作为美国总监的助手，所有和美国总监的联系和沟通工作都通过这位助手完成。
此外，已经排上议事日程的，还包括诚德与一家原钢厂进行更紧密的合作，以及与国际品牌的合作——所有这些工作因为凯雷的介入，让张怀德能够更从容的抽身出来，专注于其技术的深入研发。
这种密切而互补的合作将会维持多久？张淑国承认长期而言，自己的身份变化不可避免：“我现在相当于教练，把舞台搭起来，可能需要6到18个月，我们会变成监控者。”
