凯雷如何潜行中国

与此同时，凯雷还开始与潘昌讨论加盟问题。早在1990年代初太保还未成立之时，潘就代表美国安泰人寿与正在组建的太保有所接触。也是在他的促成下，1998年，两家公司合资成立太平洋安泰。甚至，2001年时，他还曾代表安泰去考察过投资太保的可能性。

而这个对太保的成长历史颇为熟悉的旁观者的意见是：太保可以改，但并非使用惯常的大刀阔斧的改革方式。潘用几句话就展现了一种可以预见的局面：一进入就裁员，产品全改，成本降下来，业务量也降下来，但是利润会提升。然后开始训练一批新的中高层，新人三年之后才能看到成效，但是公司所有的人才已经流失殆尽。“结果三年后和三年前一样”，潘昌预言说。

而反向的案例，即他在台湾安泰之所以成功，正是因为美国总公司给其充分的自主权，能够独立的作出决定。他认为，太保变化的根本在于各层员工能否独立思考，能否承担责任与风险。

这两种意见共同指向了凯雷日后的选择。在投资之后的近2年时间里，除了凯雷并购基金的杨向东和冯军元加入董事会，它只给太保带来了四张新面孔：除了潘昌，还有来自保德信的郎大伟（David W.Wolf），以及新的总精算师和投资总监。
取舍

尽职调查的另一个发现是市场一线的职员让凯雷感受到，太保在产品结构、精算、投资等方面的巨大改进空间。

期间，凯雷选择了太保的1000多个险种中的100多个主要产品，逐一进行精算分析，算出边际效益率，也就是每增加一块保费的投资能带回多大的长期收益，以此来发现哪些产品真正能为太保带来价值。由于对最接近市场的分公司进行了走访，凯雷发现了一些甚至连太保当时自身都忽略的重要问题，比如团险业务的真实价值低于预期。

由于数据的延迟性，太保精算部的数据表示，团险的退保率较低。但是从分公司调查到的数据看，其团险的退保率已经达到了40%到50%，依此计算，团险其实并不赚钱。与之相对的是，发展成本更高的个人保险，尤其是个险中的期缴业务，持续性更好，且利润率更高。

因此，凯雷进入之后，旋即建议太保增加期缴业务的比例，收缩团险业务。

听上去这有些疯狂。团险在太保保费收入构成中占据着最大的比重，它的收缩会立即影响到太保的保费收入和市场占有率。事实也证明，这一举措实行之后，太保的市场占有率从9.9%跌到了8%。

这不仅关系着太保短期的利益，还涉及了一个更深层的问题：太保的发展理念，究竟是更强调规模，还是更强调质量。据说2004年全年，凯雷和太保都是就此问题进行协商。

这就涉及了企业战略及评价体系：究竟寿险在太保集团内占据何种位置？以及如何设定相应的激励机制？

虽然寿险在整个集团中的战略地位，直到2006年10月太保的“苏州会议”上才由集团董事长高国富明确。但从2005年起，太保寿险在其董事长金文洪的带领下已经把边际效益率算在了销售人员的保费考核里了。这就意味着，即使营销人员在销售保单方面成绩不错，但如果他这个权重上收效有限，他的考核成绩依然会比较糟糕。

另外两个重要但是相对容易的改变，来自于公司的精算和投资部门的调整。精算和投资是保险公司中的关键环节，在引进更专业的人才、制定更好的流程后，效果将会更容易体现。

公司新的总精算师和投资总监分别来自平安资产管理公司和香港信诺保险，分别是冯军元面试了50到100人之后，与太保协商决定到。比如说在总精算师方面，标准是不但要自身能力很强，还要善于培养和训练人才。

在投资方面，凯雷还充分利用了自己的投资经验，尤其看重保监会刚刚放宽的新投资领域，比如房地产、基础设施和海外投资。关于房地产的投资，凯雷采用了跨基金协助的方式，利用亚洲房地产基金的分析，帮助太保作出更有利的投资分析流程。

这两个部门改善的效果已经明显可见，近一年多来，太保的新产品占整个产品的50%，投资型产品能给客户带来更多收益。比如年初推出的“鸿运年年”，回报率是2.5%，高于同业的2%左右。火热的投资市场也为太保的发展注入了更多的动力，据称，凯雷投资时制定的5年战略目标，从财务上第一年的目标已经提前完成。

而在投资进行了一年半之后，太保的收入结构变化也已初见成效：最容易赚钱的期缴业务，在2003年才占个险业务的60%多，2006年已经超过了90%。而太保的市场份额也逐渐回升到9.5%。

“如果没有凯雷参股，太保寿险也一定会走出困境，但时间要长

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