经常出现在领奖台的营销副总们，在他们风光的背后，也有一本难念的经
■ 文/周建华
在中国企业普遍没有迈过营销关的今天，除了CEO之外，营销副总裁往往被认为是企业里“地位最高，诱惑最多，处理上下左右关系最复杂，待遇最好，任务最重”的一个群体。也是被认为注定有完不成任务那一天的群体，因为，如果成绩好，上面希望更好，于是任务越来越重，直到完不成的一天；成绩不好，更需要换将带来改变，永远面临着“数字”的高压和考量。漂移和不稳定，是营销副总的职业属性之一。在动荡的企业环境中，营销副总的任职周期，短则几个月，长则几年，之后往往就城头变换大王旗，能“长寿”的少之又少。那么，除了业绩这个表象外，他们最困扰、最痛苦的问题是什么？他们有什么无法对老板直言的苦衷？他们风光的背后，生存状态如何？
为业绩评价而战
营销副总接受业绩数字的“硬”考量的背后，则是他们与企业永远说不完的业绩评价问题。对业绩不断上升的营销副总而言，也许数字就说明了一切。但对大多数业绩不好不坏的营销副总而言，他们也许就不得不经常为业绩评价问题而战。
一直因当年科龙亏损而背着业绩黑锅、被外界认为是空降失败的著名营销副总裁屈云波在接受《经理人》专访时说，营销副总的业绩压力是最痛苦的，而影响业绩的因素很多，包括公司自身的产品、管理等方面的整体能力，而非单纯的营销能力，也包括外部市场需求是增长还是衰退，对手是否强大。“实际上，营销副总裁最困惑也是最痛苦的是内部沟通，是如何说服以董事长为代表的董事会和以总裁为代表的管理层，公正地评价营销副总裁的业绩。”屈云波说。屈云波认为，由于董事会和管理层大部分人并不真正理解营销，而中国企业管理水平低，没有一套科学的管理体系，仅凭感觉来评价营销副总的工作，很容易公说公有理，婆说婆有理。
屈云波发现，总裁与营销副总合作愉快的，大都是一把手懂一些营销。为了让公司上下均理解营销工作，屈云波在科龙主管营销期间，定期请老板，还有研发、生产、财务、行政的一把手，亲自下市场，到市场的第一线，一年去三五次，看看对手到底有什么行动，广告商、经销商、一线员工、消费者有何抱怨，好听不好听的都知道一部分，让非营销系统的人亲眼看到、亲耳听到、亲身感受到营销的问题，以便他们更深入理解营销，能更客观地评价营销业绩。
营销副总有时觉得自己贡献很大，但未必被老板认可，这种认可不仅是金钱的问题，更是自己价值能否得到承认的问题。对此，蒙牛乳业营销副总裁孙先红接受《经理人》采访时说，“对价值和业绩，经理人和老板从各自的角度出发，有不同看法，这很正常。当价值得不到认可时，我的做法首先是调整自己的心态，其次是在适当的时机、适当的场合，和老板进行适当的沟通。”
为盛名所累
经常需要在市场上炒作做秀的营销副总，由于工作的性质关系，会主动或被动地频频出现在媒体的版面上，会频频出现在公众面前，站在各种论坛和颁奖台上，于是他们就获得了比企业内其他人更多的知名度和曝光率，甚至有时公众对他们的了解比对总裁的了解还要多。
在市场上的盛名能给营销副总们带来成就感，但如果处理不当，分寸把握不好，也有可能为名誉所捧杀。一位营销实战人士在接受《经理人》采访时，讲了一个失败案例：大田集团（化名）是南方的一家知名企业集团，其销售公司总经理张大钧（化名）由于擅长事件营销和打价格战，被媒体评为年度十大营销人物，一下子变得大红大紫起来，有媒体甚至把“大田集团销售公司总经理张大钧”误为“大田集团总裁张大钧”。不巧的是，大田集团董事长兼总裁是一个很低调的人。于是，一个尴尬的现象出现了：当集团总裁去参加一些活动时，别人都非常吃惊地问道：“你是大田集团总裁？大田总裁不是张大钧吗？”这位集团总裁是个很有度量的人，也没怎么计较。可是，这种尴尬的情形反复多次发生，集团里也开始有人说闲话。于是，张大钧被调离了销售公司总经理这个热门职位。在总裁自